<최초의 질문>을 읽고

오랜만에 만난 존경하는 지인께서 함께 만난 모든 분들께 <최초의 질문>을 선물해주셔서 이 책을 처음 알게 되었습니다. 사실 이 책의 저자인 이정동 교수님의 베스트셀러 <축적의 시간>도 이 지인께서, 공학을 전공한 사람이 아직 그 책을 읽지 않은 건 부끄러운 일이라며 읽게 해주셨기 때문에 새로 나온 <최초의 질문> 책이 더 반갑게 느껴졌습니다.

들어가며

저는 개인적으로 여러 리더의 유형 중에서, 멋진 비전을 제시하고 일을 벌리는 스타일보다도 특정한 목표를 이루기 위해 구체적인 단계를 밟아나가고 조직을 움직이게 하는 스타일에 가깝다는 평을 주변에서 많이 들어왔습니다. 단순하게는 Visionary형 리더가 아닌 Operational 리더에 가깝다는 이야기로 이해하고 있습니다. 하지만 내가 잘할 수 있는 스타일과 별개로 멋진 비전을 제시하는 Visionary형 리더가 되고 싶다는 솔직한 열망을 가진 제 자신을 스스로는 잘 알고 있습니다. 그래서 이런 내적 혼란 속에서 이정동 교수님이 세상을 향해 던지는 질문이 저에게는, 내가 Operational 리더에 그치지 않고 Visionary 면모를 갖추기 위해서는 어떻게 해야할까에 대한 힌트를 얻을 수 있는 책이라고 생각했습니다. 왜냐하면 이 책은 우리가 기술 선진국이 되려면 문제 해결사가 아닌 문제 출제자가 되어야 한다는 메세지를 담고 있기 때문입니다. 국가적 차원이나 경영자 차원에서, 개인적 차원에서도 어떤 질문을 갖고 있느냐가 큰 차이를 만드는 것 같습니다. 이 책은 최초의 질문이 어때야 하며 그것이 왜 중요한지를 알려주고 있습니다.

책 내용에 대하여

제가 기억하고 싶은 문구들을 아래와 같이 발췌하였고, 개인 생각을 덧붙이고 싶은 문구 아래에는 화살표와 함께 의견을 추가했습니다. 제 관점에서 이 책을 요약한 것이라고도 볼 수 있으니, 독자 분들께 필요하고 와닿는 부분들만 빠르게 훑어보시는 것을 추천합니다.

대부분의 후진국들이 오랫동안 주변부에 머물러 있다는 사실은 중력을 거스르는 도전이 그만큼 힘들다는 것을 방증한다. 사실상 농업국이던 한국이 중화학공업을 시작하려고 한 1970년대에 선진국의 전문가들은 한국의 발전을 가로막겠다는 나쁜 마음에서가 아니라 경험하지 못한 분야로 뛰어드는 것이 어렵다는 논리적 판단에 따라 부정적 의견을 제시했다. 1983년에 삼성이 반도체 산업에 도전하겠다고 선언했을 때도 일본의 미쓰비시연구소가 삼성은 기술력이 없고, 회사 규모가 작은 데다 한국은 반도체 내수 시장 규모가 작고, 반도체 산업을 뒷받침하는 전후방 산업이 빈약하며, 사회간접자본도 모자란다는 등 다섯 가지 이유를 들어 실패를 예측했다. 비관이지만 아주 상식적이고 논리적인 전망이었다.

→ 이 예시를 기억하고 있으면, 때로는 가장 논리적이고 합리적인 주장이 결과적으로는 정답이 아닐 수 있다는 점을 상기할 수 있을 것 같습니다.

외국인직접투자는 세계적 기업이 자본과 기술을 모두 가지고 들어오기 때문에 하룻밤 사이에도 산업을 일으킬 수 있다. 그러나 기술 이전 없이 저부가가치형 단순 가공 공장 구실만 하는 데 그치는 경우가 많다. 한국 이야기로 돌아가 보면, 외국인직접투자라는 엘리베이터를 타지 않고 직접 자본을 빌려 공장을 짓고 설비를 구해 생산하는 힘겨운 방식인 계단 오르기를 택했다. 실패 가능성이 높고 사실상 성공한 전례가 없는 방식이었다. 이 길을 택한 이상 어쩔 수 없이 기술을 배워 스스로 문제를 풀어 나가야 했다.

→ 투자 쪽에서 나라별 여러 수치들을 보다보면 외국인직접투자(FDI) 액수를 볼 수밖에 없는데, 항상 FDI가 크면 클수록 그 나라가 높은 성장성을 갖고 있다고만 생각했습니다. 하지만 FDI를 기술 축적의 관점에서는 이렇게 다르게 볼 수 있다는 점이 저에게는 도움이 되었습니다.

비즈니스 세계에서도 조합의 원리는 같다. 최초의 대담한 질문을 풀어 가는 방법을 단 한 가지 아이디어로 만들기보다는 기존 기술과 경험의 조합을 통해 만들어야 한다.

당대의 선진적 지식 재료를 공유하고 있으면, 질문의 지향과 수준도 비슷해진다. 그래서 조금씩 다를 뿐 비슷한 최초의 질문을 여러사람이 동시에 제기하는 경우가 많다. 예를 들어, 17세기 유럽 지성계에는 천문학과 수학의 발견이 새로운 조합의 재료로 속속 등장해 공동 지식 자산처럼 존재했다. 이런 상황에 로버트 훅, 고트프리트 라이프 니츠, 뉴턴 등이 비슷한 생각을 했다. 특히 라이프니츠와 뉴턴은 변화량을 다룰 새로운 기법이 있지 않겠느냐는 질문을 제기하고, 거의 동시에 미적분학을 발견했다.

→ 그래서 최초의 질문을 할 수 있는 환경, 선진적 지식 재료와 기존 기술 및 경험에 대한 접근성이 충분히 확보되었는지가 좋은 최초의 질문이 나올 수 있는 결정적인 요소라고 저자는 말하고 있습니다. 내가 과연 그런 환경에 있는지 생각해보게 됩니다.

생물계에서 변이가 너무 다양하면 새로운 종이 탄생하기 어렵다. 전해지는 것이 적기 때문이다. 기술의 진화도 마찬가지다. 연구자든 기업가든 오늘 이것 하다 안 되면 내일 저것 찌르는 식으로 보이는 대로 또는 들은 대로 지향점 없이 마구잡이 시도를 하면 탁월해질 수 없다. 지향점이 없으니 실패에서 학습과 축적이 안 되고, 당연히 질문도 업데이트되지 않는다. 최초의 질문이라는 지향점이 있으면 오늘 비록 성과가 없고 실패했어도 방향을 수정할 교훈을 얻지만, 지향점이 없으면 실패하는 순간에 뭔가를 배우기는커녕 짐 싸서 뜰 생각부터 하게 된다.

→ 이 말은 지향점이라는 거창한 개념에만 적용되는 게 아니라 개인적인 커리어 방향성에 있어서도 최근 제가 스스로에게 많이 하고 있는 질문입니다. 20대까지는 이것 저것 경험해보는 것이 통하는 시기였지만 30대부터는 다른 사람들이 과연 어떤 영역에서 나를 필요로 하고 내가 전문가로서 가치있게 여겨질지 진지하게 결정하고 집중해야한다고 생각합니다. 이 영역이 무엇일지 저는 아직 찾지 못한 것 같아 고민이 됩니다.

기술은 논리에 구속되어 있고 인간은 의미에 구속되어 있다. 논리의 장과 의미의 장이 서로 영향을 주고받으면서 같이 변해 가는 셈이다. 그래서 우리가 인간으로서 의미와 전망을 끊임없이 되새기며 적극적으로 기술의 진화 방향에 투영하는 노력이 중요하다. 다시 말해, 인간이 기술의 논리를 무비관적으로 수용할 것이 아니라 인간의 의지로 기술 진화의 방향을 정할 수 있어야 한다.

→ 인공지능이 최근 주목을 받으면서 과연 기술이 발전하면서 인간과 기술은 어떻게 공존할 것인지에 대한 질문이 많습니다. 제 생각에도 첨단 기술이 발달함에 따라 인간의 역할은 최종 의사결정을 하고, 책임을 지며, 의미를 부여하는 역할을 맡지 않을까 합니다.

기업은 창업 단계를 지나 조직이 커지면 외부의 시각보다 내부의 시각에 더 많은 관심과 시간을 쓰게 된다. 즉 기업이 커질수록 ‘갈라파고스 증후군’이 나타날 가능성이 커진다. 왜 그럴까? 정사각형 하나가 조직원 1명이라고 생각하면 조직원이 100명이 되었을 때 외부와 닿여있는 사각형은 28개밖에 되지 않는다. 나머지 72개 사각형은 내부 사각형과만 닿아있어 외부의 자극을 간접적으로만 전달받고 내부 소통이 핵심이 되는 형태가 되는 것이다.

→ 조직의 크기를 사각형이 커지는 것에 비유한 부분은, 조직이 커가면서 겪는 성장통이 어떠한지에 대해 단순하지만 직관적으로 잘 이해되는 좋은 예시라고 생각합니다. 이 문제를 해결하기 위해서 이 예시의 관점에서 보면, 우리 조직이 커가는 모습이 단순한 부피 팽창인지, 표면적도 함께 늘어날 수 있는 창의적인 모양의 팽창인지 점검해보는 시각이 필요하겠습니다.

히포(HIPPO, Highest Paid Personis Opinion) 신드롬이라는 말이 있다. 히포가 조직에서 임금을 많이 받는 사람의 견해를 가리키니, 히포 신드롬은 상급자가 답을 불러 주면서 의사 결정을 주도할 때 생기는 문제를 뜻한다. 상급자가 '내가 제일 잘 안다며 자신이 생각하는 정답을 받아쓰게 하고 하급자도 '리더가 말하는 게 답이겠지.’ 하고 무비판적으로 따르는 조직에서는 도전적인 최초의 질문이 나오기 어렵고 당연히 스케일업은 꿈도 못 꾼다. 실패가 있을 수밖에 없는 도전적 시행착오를 용납하지 않기 때문이다. 따지고 보면, 이러저러한 식으로 하면 될 거라고 답을 제시해 주었는데 시행착오가 일어나는 경우는 오로지 하급자의 역량 부족이나 불성실 탓이다. 이런 하마(Hippo) 같은 리더들은 늘 성공할 만한 계획을 제안하고 지시하기 때문에 단기적으로 성과가 좋은 것처럼 보인다.

→ 정말 뛰어난 사람들이 모여있어도 HIPPO에 빠질 수 있다는 것을 저는 실제로 경험했습니다. 이런 조직이 되지 않고 싶은 마음이 굴뚝같지만 실제로는 쉽지 않다는 것도 알고 있어서 참 고민이 되는 부분입니다. 그래도 HIPPO 신드롬에 빠지지 않기 위해서, 구성원의 역량이 기본적으로 높아야 하고 그 전제 위에 구성원들이 의견을 나누고 시행착오하는 것에 대해 보호받는다는 느낌을 조직이 충분히 줄 수 있어야 한다는 게 제가 제시할 수 있는 해결책입니다.

창의적 설계의 비밀을 ‘99퍼센트의 매뉴얼에 1퍼센트의 창의’라고 표현하기도 한다. 혁신적 기술이 분명 최초의 질문에 대한 답이지만, 답을 찾는 과정의 시행착오 경험을 체계적으로 축적하고 활용하지 않으면 계통발생을 못 하고 사람이 바뀔 때마다 같은 실수를 하는 개체발생만 반복하게 된다. 매뉴얼이 수준 높고 지속적으로 업데이트되면 자연스럽게 질문의 수준도 높아진다. 이미 지나간 이야기를 새로운 질문으로 착각하고 시간을 낭비하는 일이 없어지기 때문이다.

→ 축적이란 개념이 기술 뿐 아니라 경영에서도 정말 중요한 것 같습니다. 매뉴얼로서 기존 시행착오 시간을 줄이고 정말 필요한 질문에 답하고 고민할 시간을 확보한다는 순기능을 강화해야 한다는 생각을 다시금 하게 됩니다. 반대로, 매뉴얼이 쌓일 수 없는 일이라고 하는 것들은 축적과 발전이 되지 않으니 과연 조직이 시간을 투자할 가치가 있을지, 최소화할 수 있는 방법은 없을지 고민해봐야하는 것 아닌가 생각해보게 됩니다.

‘중국몽’의 다른 표현이 바로 세계적 표준을 선도하는 것이다. 일대일로와 연계한 세계 전략의 일환이기도 하다. 스마트 시티 기술의 경우 이미 전 세계 100여 개 이상의 도시와 손잡고 교통, 행정, 미디어 서비스 등 각 분야에서 '차이나 스탠다드'가 스며들게 하고 있다.

'기업가 정신'이라는 말을 수면 위로 끌어올린 사람도 슘페터다. 기업가 정신은 자신만의 세계관을 펼치려는 의욕과 상업적으로 성공하려는 욕구 또는 순수하게 새로운 어떤 것을 창조하려는 희망 등 혁신의 전망을 바탕으로 최초의 질문을 던지면서 집요하게 해법을 찾아가는 의지를 일컫는다. 그리고 이런 의지는 바로 인간의 본성에 내재한다. 슘페터는 놀라운 통찰력으로 시장경제 체제가 '기업가 정신'과 '창조적 파괴'라는 성장 엔진을 내부에 가지고 있다는 것을 간파했다. 다시 말해, 인간 본성에 내재한 기업가 정신이 혁신을 만들어 내고, 낡은 기술과 기업을 몰아내는 창조적 파괴 과정을 거쳐 경제가 성장한다는 것이다.

슘페터가 주창한 기업가 정신과 창조적 파괴에는 중요한 전제가 하나 있다. 파괴 쪽에 있는 사람이 짊어져야 할 고통을 분담하는 일이다. 가장 잘 분담해줄 수 있는 주체는 역시나 국가이다.

가장 확실한 인내 자본은 당연히 기업이 스스로 번 돈이다. 그러나 최근 영미식 주주 자본주의의 득세로 자사주 매입과 배당 확대 등 이익 분배가 강화되면서 장기적 투자 여력은 쪼그라들고 있다. 자사주를 매입하고 소각하면 경영진과 대주주들은 혜택을 보지만, 새로운 기술에 도전하는 프로젝트들은 재검토 대상이 된다. 배당도 마찬가지다. 2020년 상장사 전체를 볼 때 총 34조 원이 넘는 배당을 했고 주가 대비 배당 비율은 이미 미국 프랑스 중국의 수준을 넘어섰다. 게다가 배당 금액의 40퍼센트인 14조 원은 단기 투자 성향이 높은 외국인 투자자의 주머니로 들어가 해외로 빠져나갔다. 도전적인 미래 투자의 위험을 분산하는 것이 금융의 본래 기능인데, 어느덧 주객이 전도되어 금융의 단기적 이익 추구 논리가 실물의 혁신 투자를 옥죄고 있다.

→ 개인적으로 이 부분에서 내가 투자를 바라보는 시각을 더 넓게 가져야 겠다는 반성을 하게 되었습니다.

혁신이 가득 찬 활발한 산업 생태계의 비밀은 알고 보면 너무 단순하다. 경쟁력 없는 기업이 사라지고, 혁신적인 기술과 비즈니스 모델로 도전하는 새로운 기업이 기회를 갖는 신진대사가 핵심이다. 이 진입과 퇴출, 즉 창조와 파괴의 원리가 원활하게 작동하지 않으면 인체와 마찬가지로 산업 생태계가 성장을 멈춘다.

어떤 기업이 좀비기업인지에 대해 국제적으로 합의된 기준은 없다. 우리나라에서는 좀비기업 대신 한계기업이라는 표현을 쓰는데, 대체로 이자보상 배율이 1보다 낮은 상태, 즉 영업이익으로 이자를 감당하지 못하는 상태가 3년 이상 이어지면 한계기업으로 분류한다. 금융권을 포함한 산업 정책 담당자들은 이렇게 정의된 한계기업의 수와 비중을 보면서 구조조정이 얼마나 시급한지를 판단한다.

한계기업 실태는 걱정스러운 수준이다. 한국은행을 비롯한 관련 기관의 조사에 따르면 조사 대상 기업의 기준에 따라 수치가 조금씩 다르긴 해도 2020년 기준으로 대개 15~20퍼센트 수준으로 나타나고 있다. OECD 국가 중 네 번째로 비중이 높다는 분석 결과도 있다. 한계기업의 비중은 코로나 위기로 갑자기 늘어난 것이 아니라 지난 10년간 조금씩 증가해 왔다는 점에서 더 걱정스럽다. 우리 산업 생태계의 신진대사 속도가 지속적으로 떨어지면서 일본화하는 전조증상일 수 있기 때문이다.

지금부터라도 금융권 전반이 산업과 기술에 대한 전문적 역량을 가질 수 있도록 획기적이고 조직적인 전략을 마련해야 한다. 한계기업 지원을 담당하는 정부 기관의 좀비기업과 씨앗기업 식별 역량을 끌어올리는 노력도 미룰 수 없다.

인도 출신 경제학자 아마르티아 센은 빈곤과 불평등에 대한 통찰로 1998년에 아시아인 최초로 노벨경제학상을 받았다. 센의 핵심적인 주장은 인간이 많이 소비할 때가 아니라 자신의 고유한 능력을 최대한 발휘할 때 행복해진다는 것이다. 가난과 불평등, 차별이 나쁜 이유는 그것이 능력을 발휘할 기회 자체를 제한한다는 데 있다. 가능성이 있는 역량의 스위치를 켜 볼 기회 자체가 주어지지 않기 때문에, 나라의 금고에 아무리 많은 달러와 금을 쌓아 놓아도 그 사회는 발전할 수 없으며 행복해지지도 않는다. UN이 그의 생각을 받아들여 인간개발지수를 개발하고 해마다 국가별 측정값을 발표하고 있다.

→ 제가 행복할 때는 성취감을 느낄 때라고 말했었는데 이를 뒷받침해주는 노벨경제학자의 주장이 있었다니 반갑습니다.

탁월한 과학자나 혁신적 기업가가 기술 선진국에서 많이 나오는 것은 이들이 태어날 곳을 골라서가 아니다. 누구나 과학자와 기업가로서 역량을 발휘할 스위치를 타고나지만, 기술 선진국이라는 환경이 그 스위치를 켜 주고 1만 시간 동안 노력할 수 있도록 기회를 열어 준 것이다. 그래서 자신이 얻은 부의 8할이 자신의 재능과 노력이 때문이 아니라 자기가 속한 사회 덕분이라는 워런 버핏의 자기평가는 겸손이 아니라 사실이다.

→ 마찬가지로, 아프리카에서 아무런 교육도 받지 않고 기아로 죽지 않은 것을 다행으로 여기는 환경에서 혼자서 지식을 축적해서 자전거를 발명한 천재 소년 이야기가 화제가 된 적이 있습니다. 하지만 이것을 다른 시각으로 보면, 우리는 몇 시간만 투자하면 자전거의 원리에 대해 다 알 수 있을텐데 단지 서로 다른 환경에 놓여있다는 이유로 아직도 평생에 걸쳐 천재성을 자전거 발명에 쓸 수 밖에 없는 불평등이 있다는 사실이 이상하게 보이기도 합니다. 성공을 사회에 환원하는 사람들이 교육에 많은 투자를 하는 이유를 이런 불평등을 해결해보겠다는 의지로 해석할 수 있겠습니다.

나가며

굉장히 쉽게 읽혔던 책인데, 와닿는 문구들은 생각보다 많았던 책입니다. 이정동 교수님의 책을 읽을 때마다 한국에 대한 걱정, 내 역할에 대한 고민이 드는 걸 보니 저에게도 애국심이 있구나 하는 새로운 느낌에 새삼스럽습니다.
이 책을 읽기 전에 제가 얻고 싶었던 Visionary형 리더가 되는 방법을 책에서는 단순하게 이야기해주고 있습니다. 최초의 질문을 던지고 그 질문에 답하는 인고의 시간을 견뎌내는 조직. 이 책 덕분에, 내가 속해있는 조직과 환경은 최초의 질문을 지향점으로 두고 있는지 주기적으로 확인해보는 계기가 될 것 같습니다. 여러분은 어떤 질문을 갖고 있나요? 앞으로 주변 사람들에게 하기 좋은 질문 하나를 얻었습니다.